Аристид Бусико против революции: как изобретатель универмага изменил мир

До Аристида Бусико технология розничных продаж по всему миру была практически та же, что и в Древнем Риме: люди ходили в лавочки или на склады, где имелся определенный выбор, торговались, платили наличными или покупали в кредит. Постоянные клиенты получали скидку, посыльные могли доставить покупки на дом. Продавцы расхваливали свой товар вслух и в рекламных объявлениях. Вот, в общем, и все.

К середине XIX века такой способ торговли перестал отвечать требованиям времени. Сложилась парадоксальная ситуация: промышленно развитые страны производили громадное количество товаров, а широкие слои населения жили скудно, будучи не в состоянии приобрести сделанное своими же руками.

Безденежные покупатели не могли помочь бизнесу, истерзанному кризисами перепроизводства. Как заметил Сидящий Бык, вождь индейцев сиу и последовательный борец с экспансией белых американцев, «белый человек умеет делать любые вещи, но не умеет их честно распределять».

Бедность грозила обществу катастрофой. В мае 1871 года, за 10 месяцев до открытия первого универмага, была разгромлена Парижская коммуна, созданная рабочими, которых разорил рост цен во время проигранной Франко-прусской войны.

Они оказались перед выбором: или возможность купить новую одежду, или аренда жилья. Просуществовавшая 72 дня коммуна отменила плату за жилье. Конец этой коммуны был ужасен: правительственные войска расстреливали на месте любого, кто был похож на пролетария, прохожих в кепках или с мозолями на руках.

Страна лишилась передовой части рабочего класса, а провинциалы стали воспринимать столичных жителей как бунтарей, которые с жиру бесятся. Ведь они живут в Париже, где такой высокий уровень доходов и столько богатых людей!

Парижане бесились не с жиру. Им было больно смотреть, как буржуа покупали новые хорошие вещи со скидкой, по праву постоянных покупателей, в то время как рабочим и мелким клеркам не хватало на новый пиджак. Причем не хватало немного: будь их жалованье процентов на 20 выше, они могли бы позволить себе то, о чем мечтали.

Революцию породила не только бедность, но и попранное человеческое достоинство, и чувство справедливости. Предотвратить новое восстание можно было или путем повышения зарплат, то есть причинения бизнесу значительного ущерба, или снижением цен в магазинах, что также казалось невозможным. Но Бусико нашел решение.

Явление героя

Аристид Бусико, основатель первого универмага «О Бон Марше», открытого в Париже 4 апреля 1872 года

Аристид Бусико — сын торговца шляпами из маленького городка Беллем в 100 километрах от Парижа. Родился в 1810 году, с детства стоял за отцовским прилавком, а в 1829-м навсегда переехал в столицу.

Бусико начинал продавцом в магазине тканей и за 17 лет каторжного труда прошел путь до старшего менеджера. Осмысливая опыт своих хозяев, он пришел к выводу, что по старинке много не наторгуешь: большинству просто не по карману то, что продается в магазинах.

В 1852 году, накопив некоторое количество денег, Бусико вошел в товарищество, владевшее скромным магазином площадью 20 квадратных метров. Называлось это предприятие «О Бон Марше», что значит «дешево».

Остальные пайщики переложили на Бусико всю работу в магазине, а сами только стригли купоны. Получив свободу действий, Аристид воплотил свою первую революционную идею: ценники. Модные вещи продавались дешевле, чем в других магазинах, по фиксированной цене, обозначенной на бирке.

Остальным пайщикам это было непонятно. Ведь хороший продавец мог взять с неопытного покупателя больше, чем с постоянных клиентов. Но расчет Бусико оправдался: консьержкам было лестно приобретать вещи по той же цене, которую платит герцогиня. Прибыль с каждой вещи была меньше, но продажи увеличились.

Выплатив хорошие дивиденды своим товарищам, Бусико предложил им свое новое изобретение: торговлю по каталогу. Идея была — разослать по всей Франции иллюстрированные прейскуранты так, чтобы клиент мог выписать модные вещи из каталога по почте.

Пайщики сочли и эту затею безумной. На всякий случай они продали Бусико свои паи. Став единственным хозяином магазина, он развернул торговлю по каталогам и получил прибыль, которая позволила осуществить в 1872 году еще более масштабный замысел: строительство универсального магазина.

Повадки покупателей

Впервые стратегия бизнеса была построена целиком на психологии покупателя. При этом Бусико опирался только на личный опыт. Полвека спустя психологические исследования подтвердили его интуитивные догадки.

Начиная с планировки здания, все было продумано с глубоким знанием человеческой натуры. Товары одной группы оказались в разных концах магазина. Купивший иголки шел за нитками через весь универмаг, а по дороге присматривал и другие товары. Пусть не самые нужные, но все равно дешевле, чем в лавке у дома.

Планирование маршрута покупателя — основа проекта любого современного гипермаркета, универсама и даже дискаунтера (то есть небольшого универсама для покупателей со скромным достатком): вас ведут по торговому залу тем путем, который выгоден магазину.

Отделы женских товаров по планировке отличались от мужских. Женщины редко смотрят вдаль и вверх, им нравятся небольшие помещения, заставленные витринами и вещами. Они внимательно рассматривают то, что находится на расстоянии вытянутой руки. Мужчины, напротив, предпочитают просторные залы, где товар видно издалека.

Между прочим, из-за различного восприятия пространства мы неуютно чувствуем себя в зале, предназначенном для противоположного пола. Бусико учитывал и это: мужчина будет ждать свою дотошную спутницу в баре, где тоже оставит немного денег. Бар, конечно же, должен находиться на верхнем этаже, чтобы дорога к нему была подлиннее.

За счет огромного оборота Бусико сумел снизить торговую наценку с 40% до 20%. Теперь многие позволяли себе такие покупки, о которых раньше не могли мечтать. Скажем, рабочие стали носить красивые галстуки и сменили кепки на котелки.

Давка в магазине стояла невообразимая. Порой она создавалась искусственно, ведь ажиотаж всегда привлекает покупателей. Еще одна уловка, не имевшая прежде аналогов, — возврат товара. Универмаг гарантировал замену бракованных товаров, а выходившие из моды вещи возвращались в обмен на новые, которые можно было купить со скидкой. Кроме того, «О Бон Марше» в конце сезона проводил распродажи. Сейчас это кажется естественным, но до Аристида Бусико никто так не делал.

Продавалось в универмаге все, и покупатель мог прямо из «О Бон Марше» ехать домой, не заходя больше никуда. Это привлекало не только парижан, но и провинциалов, которые приезжали в Париж утром, проводили в универмаге весь день и возвращались вечерним поездом. Соответственно, появились бар и столовая, где можно передохнуть.

«Дамское счастье»

Когда Эмиль Золя попросил разрешения собирать в «О Бон Марше» материал для нового романа, ему разрешили находиться в любом помещении магазина, не опасаясь, что писатель подметит какие-то недостатки.

Получился производственный роман «Дамское счастье» о любви миллионера, владельца магазина, и молоденькой продавщицы. Написано со множеством деталей и так убедительно, что читатели приняли роман за чистую правду и пошли всякие слухи. Хозяев «О Бон Марше» это не смущало. Великий писатель совершенно бескорыстно сделал им прекрасную рекламу. В архиве магазина бережно хранится письмо Золя с просьбой о содействии.

Законные средства обольщения

Хозяин первого универмага внушал своим специалистам по связям с прессой: «Рекламе, написанной за деньги, люди не верят. Лучше печатать побольше бесплатных каталогов и прейскурантов. Мы подкупаем не журналистов, а своих покупателей».

Были придуманы подарки для определенной аудитории: дамам на выходе вручали цветы, а детям — воздушные шарики. С журналистами действовали тоньше: в «О Бон Марше» всегда находился сюжет для статьи. То Бусико организует в своем магазине выставку художников-импрессионистов, отвергнутых салоном Академии, то во дворе проходит концерт с участием звезд. В любом случае собирается толпа, а это уже информационный повод. Так статьи, в которых упоминался универмаг, не стоили предприятию ни копейки.

По примеру первого универмага большие магазины стремятся подкупить публику подчеркнуто вежливым обращением. В гипермаркетах, в том числе российских, вы не услышите фраз «вас много, а я одна» или «все, что есть, — все на витрине!» Если подобное произносится при менеджере, сотрудника сразу же увольняют, проставляя в электронной базе данных не самый выгодный для него код квалификации увольнения — грубость.

За фразу «я не знаю» предупреждают о неполном служебном соответствии, а при повторном ее произнесении также увольняют. Подобное в России происходит каждый день. С наименьшей частотой — в Петербурге. Тамошний персонал, согласно единодушному мнению специалистов, по выучке и вежливости не знает себе равных в стране (здесь и далее сведения о работе российских гипермаркетов приведены по состоянию на 2012 год).

У Бусико диалог сотрудников с покупателями подслушивали специальные агенты. В наши дни главный источник информации о некорректном поведении персонала — электронный адрес торговой компании, куда непрерывным потоком поступают жалобы. Уставы сетевых компаний предписывают отвечать на каждый сигнал.

Слева: дополнительная подсветка создает так называемый эффект дорогого товара. Если продвигается продукт А, он освещен лучше других. Новая осветительная техника всегда сначала внедрялась в магазинах. 31 мая 1878 года именно бутики «Галери дю Лувр» установили первые электрические свечи Яблочкова, через два года уступившие место лампе накаливания Эдисона. С витрин магазинов в 1912-м началась история неоновых ламп, а в начале XXI века — светодиодных шнуров

Справа: Правило свободного пространства: чем больше пустого места вокруг товара, тем эксклюзивнее он выглядит

Весной жалоб становится столько, что менеджеры всех уровней — директора магазинов, супервайзеры, региональные директора компании — целиком посвящают рабочий день разбору претензий. По опыту московских сетевых магазинов 25% жалоб обоснованны, и по ним принимаются меры, 70% несущественны («почему у вас картошка на два рубля дороже, чем в магазине через дорогу?»), 5% поступают от совершенно неадекватных или пьяных покупателей.

Процент на воровство

Самый неприятный для магазина вид помешательства — клептомания. В «О Бон Марше» была система безопасности, которая выявляла покупателей, постоянно выносивших товар мимо кассы.

Клептоманов, как и просто пойманных за руку воришек, отводили в особую комнату, где предлагали сделать некий денежный взнос, угрожая вызвать полицию. Угрозу эту выполняли редко. Как правило, Бусико стремился избежать огласки подобных случаев, чтобы не создавать у законопослушных покупателей ощущение, будто за ними наблюдают.

Современные менеджеры магазинов не столь щепетильны. Публике все равно, она и так привыкла к видеокамерам и магнитным кольцам в торговых залах. Гораздо более серьезная опасность для сетевого магазина — воровство и коррупция среди персонала.

Хотя нечистые на руку покупатели причиняют значительный ущерб, сотрудники магазинов крадут в 10 раз больше. Выживание предприятия напрямую зависит от эффективности борьбы с ворами. Несколько торговых сетей, успешно развивавшихся в Москве в 1990-е годы, не сумели справиться с этой проблемой и разорились.

В каждой сети принята своя норма потерь, например 1,3% с оборота. Из них на порчу товара приходится 0,9%, а 0,4% — «неизвестные потери», то есть кражи. В реальности ни одно предприятие не укладывается в эти нормы, теряя от воров до 1% оборота.

У Бусико самые большие сложности возникали с охраной кассы. Между прочим, без ценников «О Бон Марше» вообще не мог бы функционировать за невозможностью изобличить кассира, под конец смены запускающего лапу в кассу.

При фиксированных ценах на товары выручка в кассе легко сравнивалась с произведением цены товара на количество проданных единиц, отмечаемое в особой картотеке. Примерно такая же система учета работала в советской и российской торговле до появления программ вроде «1С».

Даже современные кассиры испытывают огромную психологическую нагрузку. Когда сумма в кассе превышает 100 000 рублей, у некоторых сотрудников не выдерживают нервы. Они просто берут свою кассу и идут куда глаза глядят, не сознавая, что с ними будет. Несколько изобретательнее воруют менеджеры. Они попадаются при инвентаризации, проводимой трижды в год.

Умным преступникам вообще незачем тащить из магазина товар или деньги. Постоянный контакт с поставщиками открывает широкие возможности для бонусных заказов и сбора откатов. Здесь страдает и сеть, и покупатель: заказывается товар, который в условиях нормальной конкуренции расходился бы довольно долго. И этот товар получает более выгодные места на полках. В результате продажи брендов-конкурентов падают, а цены растут.

Конечно, опытный директор поймет, за какой товар его сотрудники получили деньги, по удлинению срока оборачиваемости, то есть времени полной продажи одной партии. Скажем, для водки этот срок составляет 12 дней, и если определенная марка не разошлась за месяц, найти виновника не составляет труда.

Безудержный рост

Для руководства сетевой компании лучший способ искоренения подобной коррупции — организация собственного производства. За свой товар сотрудники сети не соберут ни бонусов, ни откатов, а благодаря отсутствию торговой наценки собственный бренд выигрывает конкуренцию с аналогичной продукцией сторонних поставщиков.

В Европе до 80% товаров сетевой компании — собственные бренды, у нас этот показатель на конец 2012 года составляет 20%, но непрерывно растет. В условиях, когда через сети проходит 65% всего розничного товарооборота, это чревато разорением многих поставщиков. Тем более что поставщики против собственной воли выдают на развитие такого производства беспроцентный кредит: сети перечисляют им деньги за проданную продукцию только через четыре месяца после поставки. Ничего не поделаешь — большие магазины диктуют условия на рынке.

Слева: наш взгляд сначала падает обычно в верхний правый угол стеллажа. Затем покупатель «читает» стеллаж с товарами зигзагом. Одни рассматривают полку за полкой, другие переводят взгляд сверху вниз и снизу вверх. Это может зависеть от пола, национальности, роста и личных привычек. Поскольку «чтение» стеллажа имеет направление преимущественно справа налево, самая важная и видная часть полки находится между центром и правым краем

Справа: любой супермаркет организован по принципу, открытому еще Бусико: кассы как можно ближе ко входу, а самый ходовой товар как можно дальше. 90% покупателей, войдя в магазин, инстинктивно поворачивают направо и движутся по периметру торгового зала. Только 40% исследуют полки в центре

Скорее всего, гибель некоторых поставщиков у нас так же неизбежна, как и бурное развитие гипермаркетов. Несмотря на мировой экономический кризис, в России каждый год одних дискаунтеров открывается более тысячи, и этого все еще мало.

Рост продолжится, пока мы не достигнем такой же насыщенности сетевыми магазинами, как во Франции, где на въездах в 50-тысячный город работают пять таких гипермаркетов, как «Ашан». Подобный бум, на зависть хозяевам европейских магазинов, наблюдается во всех странах БРИК — Бразилии, России, Индии, Китае, а также в Южной Африке. Неслучайно Ли Кашин, самый богатый гражданин Китая, занимающий девятую строчку в мировом списке журнала «Форбс» за 2012 год, — владелец сети супермаркетов.

Во всех этих государствах покупательная способность населения до недавних пор искусственно ограничивалась, а в последнее время рядовой потребитель обзавелся кое-какими деньгами и дорвался до товаров. К нему не нужно применять хитроумные схемы мерчандайзинга, основанные на психологических тестах и биометрии: он готов смести с полок все, что ему по карману, и охотно впрягается в кредитное ярмо.

Дорогие покупки дают нам ощущение богатства и позволяют самоутвердиться рядом с очень обеспеченными людьми. Мол, хоть у них денег больше, но и мы тоже в состоянии кое-что купить. Если во Франции иммунитет к магазинной лихорадке вырабатывался поколениями со времен Бусико, то у отечественного потребителя он еще в зачатке. Мы по-прежнему не умеем планировать время и склонны к импульсивным покупкам, причем в любое время дня и ночи. В России даже возникло невиданное прежде явление — круглосуточные гипермаркеты.

Храмы новой веры

На Рождество 2011 года римский папа Бенедикт XVI заявил, что «в наши дни Рождество стало праздником магазинов, за блеском которых люди забывают о просьбах Господа к смирению и простоте».

Прежде всего это касается больших гипер- и супермаркетов, которые проводят масштабные распродажи. Храмы крупнейших мировых религий служат идее любви к ближнему и спасения души. А какой идее служат магазины? Скорее всего, идее всеобщего равенства, причем не в бедности, а в роскоши.

Как московское метро при Сталине: пускай мы живем в коммуналке, и у нас ничего нет, но по дороге на работу мы все спускаемся в подземный дворец, и этот дворец — наш. А теперь весь город собирается в «Меге» или «Ашане».

Вряд ли Бусико действовал из идейных соображений, хотя Золя изобразил его жрецом настоящего культа: «Женщина бывала у него в праздные часы, в часы трепета и волнения, которые раньше проводила в сумраке часовен… она предавалась здесь культу тела, вводившему ее в мир небесной красоты».

В отличие от церкви, магазин не требует покаяния, поста и самоограничения. Напротив, он с почтением принимает любой наш каприз, и это в условиях, когда на смену «обществу потребления» приходит новая формация — «общество наслаждения».

Прежде счастливым считался тот, кто много трудился, много зарабатывал и мог побольше «потребить», то есть накупить. Теперь общественное мнение обозначает любовь к своей работе диагнозом «трудоголизм», а целью жизни считается наслаждение. Не всегда для наслаждения требуются большие деньги, главное — проводить как можно больше времени в приятной обстановке.

А разве есть место более приятное, чем магазин? Здесь все продумано для максимального комфорта. Где появились первые эскалаторы? Не в метро, а в универмагах. Как и первые подземные парковки, и первые вентиляторы.

В гипермаркетах не существует запретов. Здесь не попадаются на глаза надписи «нет», «воспрещается», «нельзя»: особая инструкция запрещает использовать подобные слова. Важны уже не сами вещи, которые мы покупаем: при современном качестве производства они развалятся через полгода.

Поход в магазин — это предлог, чтобы побывать в раю, где нет запретов. Конечно, расплатившись в кассе или разгрузив машину у дома, мы сознаем, что вместе с полезными предметами купили кучу хлама. Все шкафы забиты, а надеть нечего. Как мы решаем эту проблему? После зарплаты снова идем в магазин.